冀东发展集团公司以对标增强核心竞争力

  　冀东发展集团公司是国家建材行业大型骨干企业、国家重点支持的12家大型水泥集团之一，是集水泥生产、装备制造、工程设计与建设、混凝土、房地产等多种经营为一体的大型综合性企业集团，总资产280亿元，2009年完成工业总产值114.5亿元，实现利润总额12.4亿元，水泥产能达到6000万吨，进入2009中国制造企业500强，被省委、省政府评为“双三十”承诺企业中惟一一家“节能减排目标考核优秀单位”，被省政府授予“河北工业大奖”。
  　该公司坚持以对标管理为抓手，完善管理体系，改进工作机制，学习先进经验，创新管理手段，不断增强企业核心竞争力。
  　1、坚持指标逐级分解、逐层对标。经过多年摸索，该公司逐步实施了以“深、细、优”为特点的指标分解和对标工作。“深”就是纵向到底，是将指标分解到最小成本单位，落实到具体的岗位和职工，最终做到人人肩上有指标；“细”就是横向到边，把所有能分解的成本项目全部量化分解，形成可以控制的指标形态；“优”就是以本单位历史最好水平和国内同行业先进水平的指标为目标，加强攻关，力争实现新的突破。
  　该公司对标体系共分三级：（1）集团总部对标体系，由7个对标会议组成，简称为6+1对标模式，“6”指生产专业对标、财务专业对标、营销物资专业对标、人力资源专业对标、投融资专业对标和工程专业对标，“1”指经营报告会议即全面对标报告会议。七个对标会议涵盖公司生产经营管理的方方面面，体现了对标的全面性，各个会议独立召开体现了对标专业性，能更好地解决企业实际问题。（2）大区和子公司对标体系，此级别对标会议由大区或子公司组织召开，着力对标同一区域内企业指标差异情况及各企业预算执行情况对标，解决在预算执行过程中存在的问题，完善企业生产经营管理。（3）车间班组对标体系，指各公司生产车间和班组按照自己承担的指标进行对标分析，完成好，总结经验推广，完成差，找差距，弥补不足。车间班组级对标的前提条件是将公司级指标分解到车间和班组，只有将指标合理分解到车间班组才能使对标分析发挥其积极作用。
  　2、不断优化对标模式，完善管理机制。该公司2006年开始推行月度对标，首先在集团内部企业之间的市场运营、人力资源、产量、质量、成本、劳动生产率等各方面进行，以此积累数据，发现问题。2007年后逐步在子公司内部推行。通过对标活动的有效开展，形成了你追我赶、争创标杆的良好氛围。2008年在各区域建立对标机制，逐步形成总部—大区—单体公司三级对标模式，全员对标的氛围逐渐形成。2009年引进专业对标机制，在总部实行“6+1”对标模式，对标焦点更集中，对标主题更突出，对标人员更专业，能够更好地剖析对标过程中发现的问题，找出问题的根源，提高对标执行力，更好地指导子公司生产经营管理活动。对标的同时，该公司也培养了大量的专业管理人员。
 　 3、研发全面预算软件，实现对标管理信息化。该公司在2008年成功研发预算编制软件的基础上，2009年又成功研发全面预算系统二期软件，实现执行数据提取功能、预算对标功能、对标考核功能。通过实现对标模板的统一和预算执行数据的提取和录入，生成智能的向导式分析报表，进一步实现预算管理全面信息化，提高各专业间数据利用效率，成为各专业、各公司进行对标管理的好帮手。
  　4、总结提炼先进经验，促进管理持续改进。该公司注重归纳对标典型经验，深度挖掘、整理各专业管理中有特色的管理成果，把反映企业管理特点和优势的经验进行细致总结、梳理，使管理经验转化成企业的竞争优势，转换为强有力的内在动力，进一步促进和提升全局的整体管理水平。公司进行积极尝试，全方位开展最佳实践活动，通过对涉及企业生产经营、预算管理、技术创新、降本增效等各方面工作最佳做法进行总结提炼，并辅以有效的奖惩制度，取得了较好成效。

  　来源：产业政策处