河北钢铁集团对标挖潜降本增效

河北钢铁集团对标挖潜降本增效
──2009年“对标行动”诞生23个行业“前三甲”

    2009年，河北钢铁集团深入开展对标挖潜活动，集团综合竞争实力不断提升，主要技术经济指标持续改善，共有23项指标进入行业“前三甲”，其中炼铁高炉2000 m3级工序能耗等16项为技术经济指标，冷轧薄宽钢带等7项为成本指标。同时诞生了成材率、工序能耗等12项行业第一。
　  河北钢铁集团拥有唐钢、邯钢、宣钢、承钢、舞钢、矿业、销售、采购、国贸、衡板、京唐等11个子（分）公司，总资产2340亿元，在册职工13万人，年产钢已超过4000万吨。2008年，集团以营业收入1670亿元居世界500强企业第375位、中国企业500强第25位、中国制造业企业500强第5位，实现了我省世界500强企业零的突破。2009年，集团全年共产生铁3897.01万吨、产钢4023.94万吨、产钢材3564.27万吨，同比分别增长23.27%、16.37%和18.28%，粗钢产量继续居国内领先地位。面对金融危机，集团通过对标行动深入挖潜，在消化增支减利因素110亿元的情况下，全年降低可比成本70亿元以上。集团长期坚持对标活动，并且不断改进和优化，取得了实实在在的效果。
　  一是充分认识对标挖潜在企业生产经营中的重要性。集团以精细化管理为主要抓手，大力开展对标行动。目前“对标”已深入到生产制造工序、管理流程、制度建设、技术应用等各个领域，集团上下形成了“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”的浓厚氛围。集团公司董事长、总经理王义芳亲自率领各子公司主要负责人，参加全省国有工业企业对标动员大会，对集团对标工作高度重视。他要求集团各单位要以系统优化的理念，深化、细化对标挖潜工作，瞄准行业一流水平，建立长效工作机制，分系统组建各专业对标组，形成完善的对标数据沟通机制、问题剖析机制、效果考核机制，抓好各类指标的系统优化和持续改进，将指标的改善最终体现在提高单位产品的综合效益上。
 　 二是建立健全组织机构，完善对标管理制度。集团组建后迅速设立了对标办公室，制定了对标工作制度，建立了对标管理网络和日常对标报表制度，成立了对标领导小组和价格、成本费用、技术经济指标等专业对标组，明确了负责人，规范了工作程序。目前，对标挖潜工作已成为各子公司日常管理工作的自觉行为，也是争创国内领先、国际一流企业所必须干好的一件事情。
 　 三是统一指标核算口径，实现同一平台对标。集团依据国家有关规定，结合各子公司实际情况，统一规范了各子公司成本核算口径和技术经济指标统计口径。对炼焦、炼铁、炼钢、轧钢等工序主要指标和财务报表的格式、核算办法、计量口径等做了统一要求，为增强对标指标的可比性和可操作性奠定了基础。
　  四是齐抓共管，积极开展对标挖潜劳动竞赛活动。集团开展了“指标上台阶、争先创优”活动，从炼焦工序、炼铁工序、炼钢工序到轧钢工序选定了15项工序制造成本、25项主要技术经济指标作为指标晋级的指标体系。活动得到了各子公司的积极响应，形成了集团内部“比、学、赶、帮、超”的浓厚氛围。同时与党群系统密切配合，在整个集团范围内开展“挖潜增效杯”、“节能减排杯”、“安康杯”等各种劳动竞赛活动，充分调动了全员参与的积极性。
　  五是开展专题对标，突出抓好重点和关键环节。集团先后有针对性地组织召开集团对标挖潜经验交流会议，以及铁前系统、热轧板卷、冷轧产品、炼钢和中厚板材、炼钢和棒线材、能源和综合利用等专题对标研讨会议。铁前系统重点放在是优化炉料结构，保证高炉顺行，最大限度实现铁水低成本冶炼；炼钢、轧钢系统重点放在降本和增效相结合，通过生产高附加值产品达到增效的根本目的；同时还开展了“大高炉按炉座、分炉级对标”、“舞钢大电炉对标”、“唐钢、邯钢冷轧产品成本对比分析”等专题对标活动。此外还主动向民营企业学习，先后与唐山德龙、港陆、九江、国丰，山东日照等企业进行对标交流。
　  六是搭建对标信息交流平台，增强对标信息的及时性。集团对标办公室每月定期编发“挖潜增效对标简报”，对主要工序制造成本、主要技术经济指标在行业的位次及先进企业指标、各子公司对标挖潜活动中取得的成效及时通报交流。每月编发集团上月和年度累计生产经营主要指标完成情况快报。从主要产品产量、主要财务指标、价格、工序制造成本等方面进行对标，并及时发至各子公司进行交流。
　  七是各子公司结合自身特点开展特色对标活动。唐钢着眼于加强对费用全过程的管理与控制，重点从港杂费、外部运费、内部倒运费、财务费、管理费等18个方面入手，加强精细化管理。邯钢全方位拓展“模拟市场核算、实行成本否决”的经验，紧盯市场、坚持倒推，分阶段、分台阶制定预算，并瞄准先进、深入对标、细化分解、加强考核。宣钢强力推行集中一贯管理和费用归口管理，强化预算控制，成立了由公司领导挂帅的11个专项攻关组。承钢强化成本日核算管理，做到每天掌握成本情况，发现异常及时分析整改。采购、销售系统充分发挥集团整合优势和协同效应，确保集团效益最大化。采购总公司发挥整合优势，降低采购成本，改善铁路运输，使物流运输成本大为降低。销售总公司通过资源统一优化配置，最大程度地发挥各子公司生产线的生产效能，取得了明显的整合效益。
　  八是在对标过程中将淘汰落后和创建科学发展示范企业结合起来。集团组建伊始，董事长、总经理王义芳带队赴太钢就厂区环境治理的先进经验潜心学习并与之对标，做出创建科学发展示范企业，构建优美工作环境的重大决策。同时集团公司结合总体发展战略规划和结构调整布局要求，全面加快落后产能淘汰步伐。集团组建以来，共拆除了300─400 m3级高炉8座，总炉容2830 m3，淘汰落后产能达350万吨/年。此外，集团坚持节能减排投入不减、进度不缓，全力加快重点节能减排项目建设进程，确保纳入我省“双三十”考核的节能减排指标全部达到年度目标要求。经过比学整改，唐钢公司仅仅用了九个月的时间使厂区环境和污染源治理获得了极大改观，优美的工作环境已成为集团内部创建科学发展示范企业和建设环境友好型企业的标杆，同时也成为唐山市对外接待的样板企业。

　  来源：产业政策处