深入抓好对标行动 促进企业转型升级——关于峰峰集团开展对标行动的调查

    编者按：近期，省委办公厅组织人员，就全省部分工业企业开展对标行动进行了调研。从调研情况看，峰峰集团在这方面比较突出。云川书记在省委七届五次全会提出开展这一工作后，该集团迅速行动起来，紧密结合实际，确立对标体系，狠抓工作落实，真正做到了响应快、力度大、效果明显，有借鉴意义。现将省委办公厅调研报告刊发，供参考。

深入抓好对标行动  促进企业转型升级
——关于峰峰集团开展对标行动的调查

    省委、省政府作出在全省工业企业开展对标行动的决策部署后，冀中能源峰峰集团充分发挥国有大企业的引领示范作用，以“对标一流、全员参与、动态管理、末位淘汰”为主要内容，瞄准国内外行业先进水平，实施了技术、装备、管理、品牌全方位对标，有力促进了企业竞争力提升和持续快速发展。2009年，集团原煤产量完成1421万吨、精煤产量完成758万吨，比2008年分别增长8．3％和7．4％；营业收入达到304.6亿元，增长4l％；实现利税24.4亿元，增长53.1％，增长幅度在全省国有企业处于领先水平。
    对标一流，就是冲破只局限和满足于自己与自己比、现在同过去比的惯性思维，敢于同国内外先进企业比肩看齐。峰峰集团的管理者认为，开展对标行动，前提是建立指标先进、数据翔实，既有量化标准，又有典型案例，具有较强操作性的信息和指标体系。这样，企业才有审视自我的“参照系”，才有向同业高端迈进的“导航仪”。为此，集团广泛搜集国内外同行业最高水平的信息和数据，建立了6大类70项覆盖企业生产、经营、安全、技术等方面的指标数据库、最佳实践库和典型经验库。这一组组数据、一件件案例，就像一面面镜子，照出了企业生产管理的差距，照亮了企业提升技术和管理水平的道路。山东兖矿集团是全国能源行业的标杆企业，l米以下薄煤层综采技术遥遥领先。在对标行动中，峰峰集团瞄准兖矿，敢于超越，应用自动化电控新技术，成功开发应用了o．8米以下极薄煤层综采自动化新技术，经国家煤炭工业协会鉴定，该技术已达到国际先进水平。目前，国家煤矿安全监察局正委托峰峰集团编制《极薄煤层综采自动化技术质量标准化标准》，使这一技术即将成为国家标准。极薄煤层开采新工艺的成功应用，可解放峰峰集团5000万吨的极薄煤层储量，采出优质煤量1000万吨。成本是事关企业竞争成败的核心指标，大型集团成本控制更是影响企业发展的共性难题。特别是峰峰集团作为一家老企业，随着采掘深度加大，生产战线拉长、环节增多，开采成本逐渐升高。面对这一客观现实，他们放宽视野，在系统研究和对标各类先进企业管理经验的基础上，以优化开采设计为源头，对企业各系统、各环节全面加强生产经营成本控制。其中，自主研发了煤矿成本控制系统(ECRP)，各原煤生产矿井形成了网上结算、适时控制、分析预警的信息平台，实现了日清日结，为预算管理、成本控制提供了信息化支持，每年为企业创效6000多万元。该系统已在沈煤、晋煤、阳煤等大型煤炭企业集团推广应用。
    全员参与，就是划小考核单位，实行分类对标，把每个岗位、每个职工都纳入对标一流、挑战一流的“强者游戏”。在一年多的探索实践中，峰峰集团及下属各企业形成的一个基本认识是，对标行动重在指标体系的全面对标，重在企业职工的全员行动。集团结合企业生产经营、管理工作的实际，按照经营业务职责相对应、数据指标具有可比性的原则，制定发布了《冀中能源峰峰集团对标工作管理办法》及覆盖各职能部门和二级单位的《职能部门对标指标体系》、《生产单位对标指标体系》、《营销单位对标指标体系》，明确了对标工作的管理及考核办法，把对标指标落实到每个单位、每个区科、每个岗位、每个职工。尤其是他们针对本企业开采历史长、老矿井多、地质条件复杂，水、火、瓦斯、煤尘、顶板等灾害威胁大的实际，紧紧围绕提高安全生产综合能力，把班组对标作为承上启下的关键环节，在集团内部深入开展学习中国平煤神马集团白国周班组22年无安全生产事故的先进管理经验(“白国周班组管理法”)活动，扎实推进安全高效采煤队建设，增强了全员对标的针对性、操作性和有效性。开展对标活动以来，集团共有1040个班组杜绝“三违”，实现零工伤、零死亡，11个采煤队、52个掘进队达到或超过煤炭行业安全高效区队标准，35个矿(厂)实现了安全生产，分别比对标前提高36％、27％和31％。前不久，集团在国家煤矿安全监察局、中华全国总工会共同组织的煤矿班组建设座谈会暨“万名班组长安全培训工程”启动会议上介绍了经验。
    动态管理，就是建立对标管理常态工作机制，以指标体系的水涨船高，促进各项工作的持续全面创新。随着对标行动的开展，峰峰集团的认识也在实践中不断深化。调研中，许多经营管理人员谈到，企业技术进步只有起点没有终点，开展对标行动不是权宜之计，必须形成常态工作机制，经常持久地抓下去。为此，根据不同部门和单位的工作性质、不同阶段的对标成果、同业指标变化情况，集团对指标体系进行动态调整，每个季度进行一次指标排序和对标评价，发布对标结果，半年公布一次内部标杆单位，以确保各项管理手段和标准的适应性、指标体系的先进性和示范性，促进了对标工作的不断深化。提高资源回收率，是煤炭企业延长矿井服务年限、增加企业经济效益的关键所在。峰峰集团把这项工作作为对标行动的重要指标，积极改进生产工艺，资源回收率由过来的80％提高到85％。这一指标已经是煤炭行业的先进指标，但他们瞄准更高目标，推广应用极薄煤层开采、沿空留巷、矸石回填、节煤器等先进生产工艺技术，使煤炭资源回收率达到了87％，每年可多回收煤炭36万吨，增效1.8亿元。该集团万年矿130l采煤队在对标行动中，全面提高采掘技术和安全生产管理水平，今年1月份原煤产量完成了21．66万吨，创出了冀中能源集团单产新纪录。在此基础上，他们瞄准更高的目标，围绕产量背后的劳动组织、现场管理、技术、成本、安全生产等方面的基础性指标，制订出在更高基点上追赶跨越的路线图和时间表，深化对标管理，3月份又创出安全零事故、单产25.37万吨的好水平，再次刷新纪录。
    末位淘汰，就是加大奖惩激励力度，让胜出者不以领先而懈怠，让落后者置之死地而后生。为了更好地激励先进、鞭策后进，特别是促后进转变，峰峰集团分不同产业，建立了考核评价体系，制定了定期分析考核制度，将对标工作质量和工作目标纳入二级单位领导班子业绩考核内容，同经济发展目标同步考核，每季度考核一次。对完成目标任务的单位进行表彰和奖励。对没有完成目标任务的单位进行处罚、给予黄牌警告，连续二次评为末位单位的，对单位主要负责人进行诫勉谈话，连续三次的，对单位主要负责人进行调整。  同时，强化过程监管，定期调度分析，及时发现解决对标行动中存在的问题。一年多来，集团先后对3家下属单位进行黄牌警告，进行诫勉谈话15人次，有5名处级领导被免职，在对标管理中涌现出的18名优秀技术管理人员走上领导岗位，极大地调动了各单位对标工作的积极性，形成了自我加压、事争一流的浓厚氛围。如小屯矿因安全生产专项指标相对落后，受到集团公司黄牌警告，他们瞄准先进，查找差距，奋力赶超，创出了 “安全三步曲”、安全确认法等先进经验，成为集团公司先进标杆。梧桐庄矿因综合考评末达标受到黄牌警告后，在全矿推行准军事化管理，全面提高综合技术管理水平，引入环保生态理念，创出“采煤不见煤、排矸不提矸、用水不排水、挖煤不烧煤”的先进生产模式，建成全国首家绿色低碳生态矿山。
    峰峰集团同业对标工作从无到有、由浅入深，对标指标体系实现了由少到多，由主及次，循序渐进，在公司内部初步搭建了对标先进、相互学习的平台，有力推动了企业管理水平的提高，促进了企业跨越发展。
    一、催生了企业转型升级的内生动力。峰峰集团用技术、装备、  品牌、管理这“四本账”重新审视自己，不仅看到了自身存在的优势，同时也看到了自身存在的“软肋”。虽然峰峰集团的普采和高档普采工艺，在全国创出了自己的经验，极薄煤层开采技术填补了国内空白，膏体充填综采新技术通过了国家级新技术鉴定，保水开采新技术达到了国际领先水平，但与国内外先进水平相比，生产技术水平相对落后，机械化水平不高，效率比较低，在综采、综掘、提升、运输及安全设备上与实现大型、高效及管理现代化的要求比仍然有较大的差距，主要体现在设备的可靠性、智能化和信息化水平不高；虽然矿区煤种齐全、煤质优良，煤种以国内紧缺、经济价值高的肥煤、焦煤为主，深加工潜力巨大，被焦化、冶金企业誉为“工业精粉”，然而长期以来，产品规模档次偏低，产品初级化，产业链条短，产品附加值低，煤种优势没有得到充分发挥，在市场上没有发言权和控制力；虽然在企业内部推行了全面预算管理、绩效评价管理、市场化成本管理等先进管理方法，实行了煤炭营销“五统一”、物资供销“三集中”和财务资金集中统一的管理体制，形成了独具特色的人本精细化管理模式，但企业管理信息化水平不高，管理层次多、管理效率低的问题仍然比较突出。对标使企业有了强烈的危机感，增强了进一步改进工作的责任感和紧迫感。
    二、促进了企业发展理念和发展思路的创新。通过开展对标管理，峰峰集团清醒地认识到，实现企业快速发展，必须以科学发展观为指导，彻底改变以往过分依赖资源消耗，生产初级产品、低端产品的单一粗放型发展模式，走出一条创新驱动、以煤为主、延伸链条、多业支撑、可持续发展的路子。为此，他们提出要立足自身优势和现有基础，瞄准国际国内产业链高端，坚持以大型化、智能化、机械化、信息化为方向，大力发展采掘机械化，推动煤炭生产由“采掘头面多，占用设备多，使用人员多”的外延扩张生产方式，向“采区布置合理、生产工艺先进、装备精良适用、队伍精干高效”的内涵发展方式转变，努力构建以煤炭为基础产业，煤化工、电力为支柱产业，装备制造、建筑施工、现代物流为支持产业的“123”产业新格局。按照这一思路，他们瞄准山西焦煤集团，发挥煤种优势，大力实施精煤战略，推动企业由销售原煤初级产品向销售附加值高、技术含量高的末级产品转变，打造中国第二大焦煤生产基地和极具竞争力的“峰峰精煤”品牌。今年企业原煤入洗率将达到80％以上，产量将达到1000万吨。他们投资155亿元建设省重点产业支撑项目峰峰集团煤化工项目，一期工程已建成投产，二期工程已开工建设，整个项目建成后将增加营业收入160亿元，利税42亿元，其中税金10.6亿元。他们着力推动内部物供系统向现代大物流产业发展，实现了资金流、物流、信息流。2009年物流收入达到136亿元，已跃升为全国物流百强企业第13位，被评为国家5A级综合物流企业。2010年前4个月已实现收入125亿元，利润4120万元，全年将达到400亿元以上，进入全国物流百强企业前10名，建成河北省最大的物流企业。
    三、激发了企业技术创新和管理创新的热情。他们大力实施“科技兴企”、“人才强企”战略，积极推进院士专家企业工作站建设，建立了以集团公司技术委员会为决策层，以科技发展部为管理层，以专业部门为技术开发层，以大专院校、科研院所和外聘专家为支持层的“四位一体”的技术创新体系。引导和鼓励职工开展技术创新，广泛开展针对性和实用性较强的小改小革、提合理化建议等活动，尊重职工的首创精神，激发职工创新意识，在企业内形成了讲科学、爱科学、学科学、用科学的良好风尚。对标行动以来，他们以智能化、机械化、信息化为主攻方向，大力发展采掘机械化，建设安全高效现代化矿井，在采掘机械化、巷道支护、“一通三防”、防治水、 “三下”采煤、地质测绘、信息化等方面创出一大批科技成果，获得省部级以上科技成果奖25项。与2007年相比，采掘机械化程度提高4.3个百分点，原煤生产效率提高0.45个百分点。《俯伪斜“三软”大倾角煤层轻型支架放顶煤回采工艺研究》，从根本上实现了俯伪斜“三软”大倾角煤层开采的高效率、高效益和安全生产；《大尾梁支架综放开采技术研究》，彻底解决了综放工作面上下端头处高档段支护问题，增加了工作面端头的安全可靠性，为职工创造了良好的工作环境；《峰峰集团特大溃水灾害治理技术》、《建筑物下开采技术推广》等获中国煤炭工业科技进步一、二等奖。
    他们积极引进、借鉴先进的管理思想、方法和机制，实行了“集中管理、统一开户、分户核算”的财务资金管理体制、“统一销售、统一调运、统一定价、统一结算、统一回款”的煤炭营销新体制和“集中采购、集中储备、集中配送”的物资采供管理体制，发挥了集团优势，实现了企业效益最大化。物供体制改革以来，直接创效达7.23亿元。累计降低采购成本5，43亿元，招标采购率达85％以上；储备资金由改革前1.1亿元降至1200万元；盘活多年积压物资4500万元，减少资金占用节约利息4319万元。集中配送节约运输费用5520万元，减人创效8125万元。
    四、推动了节能减排工作的深入开展。通过对标管理，峰峰集团进行大规模节能改造，大力淘汰落后生产工艺和设备。两年累计投入2．41亿元，完成节能减排项目39项，彻底关闭了碳化室小于4.3米、65万吨产能的小焦炉，利用矸石电厂余热取代了16台燃煤锅炉，更换高耗能设备3900多台，推广使用了18900多盏节能灯具。坚持资源循环利用，打造煤矸石发电、煤层气发电、煤化工、煤建材等循环经济产业链，建成了4座煤矸石综合利用电厂和1座低浓度瓦斯发电厂，总装机容量129兆瓦，年利用煤矸50万吨；筹建了500万吨焦炭、100万吨甲醇、60万吨醋酸及下游化工产品项目，其中一期工程已建成投产；建成了年生产能力9000万块标砖的矸石粉煤灰砖厂，年利用矸石17万吨、粉煤灰10万吨。对标行动以来，峰峰集团吨原煤生产综合能耗比省考核指标降低0.33千克标准煤，实现节能25203吨标准煤；  二氧化硫、化学需氧量分别实现减排1015.4吨和98.8吨，超额完成了省政府下达的“双三十”企业考核目标。集团先后荣获了全国煤炭工业节能减排先进企业、中华环境友好企业称号，通过了IS014001环境管理体系标准认证。

    来源：产业政策处