长城汽车深入开展对标行动 做大做强自主品牌

    长城汽车股份有限公司开展对标行动以来，加大了对标工作力度，推动集团所有单位全面开展对标，确定了对标管理“113”推动策略，即“一个中心”：以支持集团战略目标实现为中心；“一个载体”：以战略指标体系为载体；“三个阶段”：对标管理支持战略制定、部署、实施三个阶段。通过收集、分析和学习竞争对手、标杆企业的理念、最佳实践或失败案例等信息，支持公司年度方针目标、季度狼兔计划、月度实施计划的实施和达成，最终支持战略目标达成。
    长城汽车股份公司结合五年战略规划，确定了各阶段对标行动目标：到2013年底，关键指标超过行业标杆，超越标杆；到2015年底，全面超越，行业领先，成为标杆。
    一是加强组织领导，健全推进机构。长城汽车股份有限公司坚持“理念是前提，领导是关键”，将对标作为一把手工程强力推进。成立了推动协调小组，以构建体系、过程纠偏及搭建平台等职责有效系统推进。通过组建“领导――协调——执行”模式的对标组织机构，有效推行对标工作。二是科学锁定标杆，发动全员参与。结合自身现状，建立了“公司――部门――班组”三级标杆指标体系。通过科学设置标杆体系，从指标数据、管理、流程、控制、理念中找出差距，剖析根源，突出了流程管理、过程控制和管理手段的不断创新。三是注重过程控制，突出对标效果。实施应用PDCA工作方法，确定对标内容、方向、标杆单位、先进指标、差距、实施项目。通过明确对标实施过程，统一操作标准，为每位员工的对标工作指明了方向，搭建平台，有效支持对标行动推动。四是紧扣对标重点，提升技术水平。以产品技术、开发技术两条主线建立了汽车技术对标评估体系。与同行业先进水平比较分析优劣势，以国际一流水平为标杆，制定了产品与技术发展规划，对优势持续保持，对劣势制定能力提升实施计划。五是构建支撑体系，建立长效机制。构建“管、评、建”支撑体系，使责任环环相扣扣，压力层层传递，形成关键指标数据链和责任链，使目标清晰，节点分明，责任到位。六是加强宣传引导，营造对标氛围。每半月组织各单位总经理汇报对标思路、推行经验及成果；每月发布集团《对标信息简报》，组织各单位进行现场对标经验交流。通过营造对标氛围，提升了全员的对标意识，使对标逐步融入了企业文化。

    来源：保定市对标办供稿