新兴能源公司扎实推进对标体系建设

    新兴能源装备股份有限公司是国务院国资委直属企业新兴际华集团公司的核心三级子公司，是集产品研发、生产、销售、服务于一体的国家重点高新技术企业。该公司形成以天然气储运装备、冶金节能环保装备、重型压力容器为主营业务，风电、核电及IGCC核心装备为技术储备的产品结构格局，拥有省级企业技术中心一个，联合北京科技大学组建了国内首家能源装备新技术研发中心，配合中科院承担了国家863计划2项，自行承担国家火炬计划1项。
    近年来，该公司全员参与的对标（预算）管理体系不断拓展，科技创新持续推进，产品结构调整不断深化，公司实现了较快发展，公司销售收入年均增长率33.57%；利润年均增长41.35%。公司坚持以对标管理为抓手，完善公司的管理体系，改进管理工作机制，学习先进经验，创新管理手段，取得了较好的效果。主要做法是：
    1、成立对标工作小组，加强督导落实
    公司成立了以主管公司经济运行的副总经理为组长，经济运行部、研究院、销售分公司、财务部、人力资源部、生产部等部门负责人为成员的对标工作领导小组，负责督导和落实公司对标工作。公司明确了小组的工作职能，制定了对标管理办法。
    公司坚持“深、细、实”的原则，开展对标工作。深，就是纵向到底，将指标分解到最小单位。细，就是横向到边，把所有能分解的工作全部量化分解，形成可以控制的指标形态。实，就是实事求是根据企业自身的发展水平和趋势制定指标为目标，力争符合企业实际，切实可行，切实落实到位。公司建立了关键KPI指标的考核机制。通过细化分解指标，将指标分解到最小的单位，落实到具体的岗位操作人员，形成了“人人肩上有指标，千斤重担大家挑”的局面，增强了全体员工对标挖潜的责任感。
    2、建立公司、事业部、岗位三级对标体系，强化对标效果
    该公司建立了公司、事业部、岗位三级对标体系。第一层级是公司战略层面对标。主要是通过与国内外同业企业进行对比分析，制定企业的发展目标和实现目标的措施。为确保公司战略稳步实施，公司确立了五年发展战略、三年滚动发展规划和年度预算计划三个层次，建立了销售收入、利润总额、EVA等14个指标体系予以支撑。第二层级事业部层面对标，主要是按照各事业部的产品结构，选取各类产品的行业领先者、主要竞争对手，与其进行包括产量、成本、劳效等几个方面的对标，确立了产值、产量、单位工时成本、单位的工业增加值等8个指标予以支撑，做到工艺领先、产出领先、效率领先。第三层级岗位层面对标，各事业部内部不同岗位之间的对标。其对标体系包括工时、单位耗能、产品合格率、出勤率、设备完好率、合理化建议等几个方面６个具体指标。
    公司每年同各分管的公司领导签订公司战略层面目标责任状，各分管领导同其主管的事业部负责人签订生产经营目标责任状，各事业部负责人同其内部的各岗位签订岗位责任书，形成全过程、全方位、全员参与的全面对标格局，做到有指标、有落实、有考核的保证体系。
    3、合理利用对标结果，有效提高管理水平
    公司每月进行经济活动分析会，公司领导班子会同各事业部负责人对每月重点指标运行情况进行分析和研讨。通过与行业领先者、主要竞争对手的指标情况及自身历史水平的纵横比较、差异分析，将指标划分为优势指标和薄弱指标，定期逐一分析影响指标值的主、客观原因、有利因素及制约因素，采取有针对性的措施：对优势指标通过分析总结，提炼成最佳实践并加以推广的方式加以巩固，并在实践中不断改进更新，最终上升为工作（岗位）标准，确保其领先地位；对弱项指标着重开展分析，集中人力、物力予以优先解决。
    4、总结提炼先进经验，促进项目管理持续改进
    事业部内部各岗位人员在日常生产过程中，注重总结经验，采取整理有特色的小改小革、合理化建议等办法和措施，进行细致总结、梳理，保证优秀的经验转化成企业的竞争优势。
    公司每年进行合理化建议评选，对于加快科技成果转换、促进工艺革新、提高劳动效率、提升产品质量、降低劳动强度等建议和方案进行集中评议，设置科技进步一、二、三等奖、合理化建议一、二、三等奖、以及优秀建议鼓励奖等奖项，对于获奖项目实施2000元到10万不同程度的奖励，激发全体员工科技创新、工艺革新的热情，推动公司科技对标工作稳步前进。

    来源：邯郸市对标办供稿