实施精细化对标管理 助推企业转型发展

实施精细化对标管理  助推企业转型发展
开滦集团公司

    开滦集团始建于1878年，是一个具有136年开采历史的资源型企业，被誉为中国煤炭工业源头、北方民族工业的摇篮。现已发展成为集煤炭生产、洗选加工、煤化工、现代物流、装备制造、文化旅游、新能源新材料等多业并举的大型企业集团。作为典型的资源型企业，开滦集团由于矿区衰老、产品结构单一、企业办社会负担沉重等困难，企业发展压力不断增大。2008年以来，我们科学研判形势，树立超前思维，全面调整企业发展战略，推进结构调整和经济转型，企业经济连续实现跨越式发展。
    近年来，面对煤炭市场急剧变化的严峻形势和转型发展的艰巨任务，开滦集团公司认真落实省委省政府关于在工业企业深入开展对标行动的要求，大力推进改革创新，以实施精细化对标管理为抓手，以提高经济运行质量和经济效益为目标，全面提升企业经营管理水平，追赶先进企业，有力推动了各项生产经营目标及战略任务的完成，为加快转型发展提供了强有力的支撑。主要取得四方面成效：
    一、产业结构得到优化。由原来的以煤为主的一元发展战略转向以比较优势为基础的多元发展战略，在做大做强煤炭产业的同时，大力发展煤化工、现代物流、文化旅游、装备制造、节能环保、电子信息等煤基产业和非煤产业，打破煤炭“一业独大”的产业格局，非煤产业收入占集团公司营业收入的比重由原来的20%上升到87.46%，企业转型发展实现新突破。
    二、经济规模不断提升。2012年与2007年相比，原煤产量增长了1.9倍，营业收入增长了10.2倍，利润总额增长了3.85倍，利税增长了1.48倍。2013年，面对煤炭市场急剧变化的严峻形势，坚持眼睛向内，苦练内功，强化管理，加大对标增效工作力度，原煤产量完成9300万吨，同比增长11.32%；营业收入完成1910亿元，同比增长8.72%。
    三、经济运行质量实现新提高。2013年，原煤完全成本完成206.96元/吨，同比下降了8.02%，在已知的全国15个大型煤炭企业中开滦集团最低。商品煤综合成本同比下降6.89%；回采工作面单产同比提高3.92%；原煤效率同比提高6.85%；其余31项重点对标指标均达到对标目标。国资委下达的其他考核指标和节能减排指标也都超额完成了目标。
    四、企业影响力实现新提升。2013年在世界500强企业排名第415位，2014年排名394位，前移了21位；在中国500强企业排名第73位，五年前移218位；在中国煤炭企业排名保持前10强。
    回顾近几年开滦集团实施精细化对标管理的做法，主要有以下几点：
    一、健全体制机制，确保精细化对标管理规范运行
    一是建立组织机构。成立了由公司主要领导任组长的对标活动领导小组，并设立对标活动领导小组办公室，负责集团公司对标管理的日常业务。集团公司所属二级公司、三级单位，按照集团公司要求，层层建立对标领导小组和办公室，为集团公司开展对标工作提供了组织保证。
    二是建立对标业务培训机制。针对不同时期对标工作的特点和要求，集团公司和二级单位定期专门聘请国内知名标杆管理专家, 通过以会代训、业务研讨，经验交流等多种形式，对相关领导和人员，就对标管理的内涵、功能、流程、案例分析与解决实际问题等项业务进行对标专题培训，增强了各级领导和相关人员对标工作的积极性和主动性，提升了对标管理业务素质，为对标活动的顺利开展消除了障碍。
    三是建立调度督导机制。各级领导把对标作为一项重点工作，纳入议事日程，建立了对标工作调度督导机制，及时发现和解决对标活动中出现的问题。集团公司对标办公室每月通过走访、汇报的形式，对各公司对标工作开展情况进行调度。每个季度集团公司组织对标专题调度会议，听取对标工作开展情况，研究和部署下步对标推进措施。各二级公司也都建立了对标活动调度和督导制度，实现了对标工作调度督导的机制化和常态化。
    四是构建对标工作考评奖惩机制。为确保集团公司对标工作和目标的落实，制定下发了集团公司对标活动考核办法，进一步明确了考核对象、考核内容与标准、对标指标计分方法、考核程序等内容，各二级公司分别建立对标工作考核办法，对三级单位的对标工作情况进行考核，确保了集团公司对标目标的层层落实。
    五是建立对比分析改进制度。在推进对标工作过程中，及时总结对标工作，与标杆对照，分析指标完成情况及存在的差距，制定有针对性的整改措施和追赶计划，并抓好落实。通过导入先进的管理机制，不断改进提升管理水平，逐步建立了适合集团公司转型发展的管理机制和管理标准。
    二、建立科学的对标指标体系，促进各项任务目标完成
    构建科学规范的对标指标体系是精细化对标管理工作的主要任务之一。为此，我们先后组织集团公司所属专业公司、相关部门负责人赴神东集团考察学习对标工作，到兖矿集团、淮南矿业集团、宝钢集团等企业考察企业改革发展情况。为选树标杆企业、合理确定对标目标，对标管理办公室及有关部门搜集整理近几年与开滦集团规模相近的煤炭企业相关数据信息，在充分了解、对比、分析的基础上，结合自身实际，围绕构建“两主一新”产业格局、实现转型发展目标，确定了集团公司层面与行业先进企业进行战略对标，二级公司及三级公司层面从管理机制及综合指标方面进行业绩对标的总体工作思路。
    按照科学化、规范化原则，逐级分层次建立由集团公司到各级生产经营单位、区科、班组等层面的经济技术指标体系。同时，为便于目标管理，有针对性地开展对标工作，通过对企业生产经营各项指标进行归集和梳理，制定了涵盖煤炭、物流、煤化工、多经、服务等产业，包括综合管理、技术装备、产品研发、节能减排、员工队伍等6大类18大项90小项的对标指标体系，并确定和细分了具体目标值。此外，及时开展同期对标活动，通过采取煤炭行业协会提供《煤炭工业信息》、《煤炭工业统计年报》等资料、与多家煤炭企业建立信息交流制度等渠道，获取了部分标杆企业管理及指标方面的信息，并已归集到集团公司对标指标数据库，既方便于对标活动，又为下步建立对标管理平台备足数据资料。各二、三级公司结合本公司实际，坚持开滦内部同业对标与外部对标相结合的方法，分别选取并确定了标杆企业及对标目标，为对标活动的开展明确了具体方向和目标。
    三、与经营管理有机结合，提高企业管理水平
    把对标管理与经营管理有机结合，针对生产经营中存在的重点问题，以精细化对标为切入点，有针对性地制定改进对标赶超措施，确保对标活动收到实效，有力地促进了集团公司经济平稳健康运行。
    以成本费用控制为重点，全面推行精细化对标管理，有效地控制了支出规模。集团公司及各公司各单位采取多种措施与行业先进水平、以前年度实际水平、内部同类单位实际水平对标，全面查找成本管理存在的问题，不断堵塞管理漏洞，优化成本控制措施。2013年，开滦集团商品煤综合成本完成357.15元/吨，同比降低48.84 元/吨。
    为积极应对煤炭市场的急剧变化，把对标机制引入煤炭销售考核中，选定山焦集团同类型、质量相近的产品销售情况作为标杆，通过对销量、售价等指标的统计、对比和分析，科学调整集团公司销售策略，完善相应的考核激励机制，努力实现销售效益最大化。2013年，通过精细对标实现效益3.7亿元。
    此外，我们还围绕日常经营管理重点工作，通过专题现场会、剖析典型案例、对标学习等多种形式，组织交流、推广了荆各庄矿“四工转移”、唐山矿“九九六”躲峰作业制、单侯矿块煤产率提升五步法、范各庄矿洗煤厂“五严”管理降介法等提质降本增效典型经验和先进做法，有力促进了经营管理水平的提高。
    四、延伸拓展对标工作体系，提高对标工作效果
    坚持横向拓展、纵向延伸，不断健全集团公司及各二、三级单位对标工作体系，充实完善对标工作内容，实现了从企业综合对标向产业结构及管理模块对标延伸、从单一指标对标向指标与管理模式相结合对标形式延伸、从公司层面对标向基层单位对标延伸等对标工作重心的三个延伸，不断提高对标工作效果。
    拓展对标工作覆盖范围，在现有对标体系覆盖二级公司和三级单位的基础上，重点向区科、班组和岗位延伸，形成集团公司——二级公司——三级单位——区科——班组（岗位）五个层次的无缝覆盖的对标工作网络体系。各单位把对标作为提升整体工作的有效手段，积极做好标杆选定、数据搜集及组织实施等工作，深层次查找管理体制、经营机制、管理手段等方面存在的问题和不足，找出改进和提升的方法，不断提升对标管理水平。
    坚持对标工作向深度延伸，强化对标结果分析与交流固化。对标不是一次性的活动，而是一项长期的系统工程，是一种固定的常态企业管理机制和管理手段。为此，我们在每一阶段性的对标工作结束后，都开展对精细化对标成果的总结分析，包括成效和不足，组织相互交流借鉴，归纳提炼成功经验和模式，固化成果及做法。在取得对标成果的同时，研究谋划新的精细化对标工作，重新开始新的对标工作。周而复始，逐步精细，稳步提升、持续改进，促进对标工作的深入开展。
    五、建立精细化对标管理平台，提高对标工作信息化水平
    对标管理是企业管理的一项重要内容，实现对标管理的常态化，需要深入研究对标管理途径，不断创新对标管理的方式方法。因此，我们加快推进集团公司对标管理平台建设，通过实施对标工作信息化管理，实现对标数据采集、指标管理、标杆管理、流程管理、系统管理的全过程控制，以及对标数据的实时在线监控，不断提升对标管理的手段和水平。在日常工作中，充分利用现有资源，加强信息搜集与管理，加大信息管理系统开发力度，建立健全了不同层面的对标管理信息平台，主要包括：以集团、二三级单位、区队为网络信息主体的对标管理信息系统，以班组、岗位为对标主体的对标管理板报、专栏等。同时，运用信息技术研究开发精细化对标管理信息系统，实现对标数据的实时在线对比与分析，实现信息共享与信息交流，推动和促进精细化对标管理工作的有效运作。此外，发挥基层现场板报、专栏等对标管理“小平台”作用，把对标行动落实到基层、做实在现场，激励员工在对标中提升、在对标中创效、在对标中成长。
    近年来，开滦集团通过实施精细化对标管理，企业经营绩效、经济运行质量、经济规模、经济转型和结构调整等各项工作实现了快速发展。但是，与先进企业相比，在企业效益、运行质量特别是盈利能力上还有较大差距。我们将在今后工作中，大力推进精细化对标管理，对标先进企业，查找差距和不足，细化分解各项可控指标，积极制定改进措施，集中精力抓好组织落实，全面提高经济运行质量，提高经济效益，为开滦集团加快转型发展提供强力支撑。

    来源：产业政策处